En la entrada de hoy contamos con una colaboradora graduada en Psicología y especializada en Gestión de Recursos Humanos, que nos presta sus conocimientos en cuanto a la temática: retención de talento en las PYMES.
Muchas gracias por tu colaboración, Diana. Vamos con tu entrada 😉
Contenido de la página
El tejido empresarial español
Las empresas forman uno de los múltiples sistemas sociales donde vivimos y nos desarrollamos. Sistemas con fronteras permeables al entorno y en constante cambio.
Tweet
El tejido empresarial español está caracterizado por la presencia mayoritaria de pequeñas y medianas empresas, de ahora en adelante PYMES, (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2018) a las cuales les cuesta, en la actualidad, captar y retener talento.
Tweet
Según Serna (2009) uno de los principales motivos de esta situación es la baja natalidad dada en los años 90, la cual motiva que haya menos talento a captar y desarrollar de esa generación.
Las personas y su talento
Así pues, las PYMES no son las únicas que sufren la ausencia de talento, sino también las grandes empresas. Es por esto por lo que uno de los temas de más actualidad en RRHH es la adecuada selección, retención y desarrollo de talento. Y es que la clave estratégica de una organización reside en las personas que la componen.
¿Cómo conseguir a las mejores personas?
En la actualidad se está viendo que lo que los trabajadores demandan está cambiando y no todos los sectores y/o empresas están asumiendo a buen ritmo las nuevas tendencias laborales. Así pues, las PYMES tienen más dificultades que las grandes compañías para cubrir sus puestos de trabajo con talento y retenerlo.
Una diferencia notable: su capacidad salarial. Como nos muestra el Instituto Nacional de Estadística en un estudio presentado en 2018, la media salarial en España ofrecida por unas u otras varían significativamente:
Ahora bien, aunque la PYME pudiese igualar a la gran empresa en sus salarios, sabemos que
los empleados de hoy en día demandan también otro tipo de políticas retributivas que velen
por más aspectos de su calidad de vida (Randstad, 2018).
Según Senra (2009), las investigaciones realizadas sobre retención del talento indican que…
Los trabajadores valoran políticas sobre:
– Desarrollo Profesional y Social: Formación continua y clima laboral.
– Compensación Psicológica: Reconocimiento en el trabajo, autonomía, orgullo de pertenencia.
– Conciliación Familiar: Horario flexible, teletrabajo, etc. También se incluyen beneficios de tipo económico como cheques guardería o descuentos de empleado.
– Retribución variable, no solo fija: Hacer partícipe al empleado del incremento de beneficios que tenga la organización.
– Aspectos de valor añadido: Factores accesorios que aporten valor al puesto de trabajo como la presencia de retos, ausencia de burocracia interna, etc.
Como podemos ver, estaríamos ante un paquete retributivo que va mucho más allá de un salario económico. Para las organizaciones realizar planes de acción sobre cualquiera de estas cuatro áreas de actuación no es sencillo e implica conocer muy bien tanto a los empleados como a la empresa.
Es por esto por lo que para su correcto diseño e implementación es necesario que la empresa cuente con profesionales especializados en gestión de recursos humanos. Aquí es donde reside otro aspecto diferencial, y muy importante, entre las PYMES y las grandes compañías.
Gestión de recursos humanos en PYMES
Es habitual, dado su bajo número de empleados, que las PYMES ni siquiera cuenten con un departamento de RRHH propiamente dicho.
De hecho, tal y como vieron Valverde et al. (2013) entrevistando a PYMES, el concepto de “gestión del talento” es desconocido, aunque sí se aplican ciertas medidas en esta línea pero de manera informal y poco estructuradas (Camelo et al. 2004).
Además entienden el talento como fidelidad, compromiso y confianza en el empleado, no como trabajadores con alto potencial. Así pues, comprendemos cómo se hace realmente complicado que una pequeña empresa cuente con buenas estrategias de retención y captación del talento.
Por consiguiente el paquete retributivo que, en general, puede ofrecer una PYME versus una gran empresa no es solo diferente a nivel cuantitativo sino también a nivel cualitativo (Valverde et al. 2013).
Gestión de talento
Es importante señalar también que se han encontrado diferencias entre las pequeñas empresas y las medianas empresas en gestión del talento. Así, aunque, en general, ninguna de ellas conoce bien el constructo, las medianas empresas aplican más medidas para gestionarlo que las pequeñas compañías, y es que éstas presentan una manera de gestión más reactiva que proactiva (Camelo et al. 2004; Valverde et al. 2013).
Costes de las medidas y políticas
Muchas de estas políticas que son demandadas hoy en día por los trabajadores no son asumibles económicamente por determinadas PYMES. Sin embargo, otras medidas suponen poco coste para la organización y pueden aportan mucho valor añadido.
Antes de implementar cualquier práctica en RRHH es importante señalar que debemos conocer muy bien nuestro entorno y sector organizacional, nuestra empresa y nuestros empleados, así como el mercado laboral en el que tenemos que movernos para reclutar personal.
En general, si vamos a la literatura, Broaweys y Price (2011), nos dicen que en
Europa Latina (donde es catalogada la población española) hay…
tres características que definen fundamentalmente a las empresas de nuestro país:
1- Organizaciones muy burocratizadas a la vez que un sistema de gestión muy personal.
2- Dependencia y lealtad hacia una figura específica de la organización, mientras que existe una desconfianza general hacia la autoridad.
3- Una preocupación inferior hacia los demás que hacia la propia familia.
Cracterísticas que definen a las empresas españolas por empleados españoles
Si nos fijamos ahora en las características definitorias de los empleados españoles, Lasierra
(2012) nos destaca:
– La importancia otorgada a la confianza y
– Las relaciones interpersonales,
– Así como a la flexibilidad laboral.
Tendencias en gestión de RRHH
En cuanto a las tendencias en gestión de RRHH, que derivan de lo señalado anteriormente, Camelo et al. (2004) señalan que es más habitual que las empresas le den más prioridad al mercado laboral interno que al externo y que apliquen medidas de compensación económica ligadas a la categoría profesional antes que al desempeño laboral.
Una vez que conocemos las características demográficas y psicosociales del colectivo con el que contamos, cada organización debe encontrar su equilibrio entre prácticas de captación, retención y mejora del talento, diseñando su propio método. Debemos investigar mediante encuestas y observación las necesidades de los empleados, sus preocupaciones y expectativas personales y profesionales (Serna, 2009).
Entrevistas de salida
Es importante señalar también que cobran especial importancia en este tema las entrevistas de salida, las cuales nos darán más información acerca de los motivos por los que los trabajadores se van de nuestra compañía.
Prácticas similares
Así mismo, debemos fijarnos en prácticas llevadas a cabo por empresas similares a nosotros, sean iguales en tamaño o no, para ver qué políticas podríamos implementar en nuestra organización. La literatura científica que investiga estas prácticas en PYMES es realmente escasa y destacan las políticas llevadas a cabo por las grandes compañías.
Variables sistémicas y estratégicas
Modelo de Gestión de Talento de Roberto Luna Arocas
Según el Modelo de Gestión del Talento de Roberto Luna Arocas (2017) existen una serie de variables sistémicas (afectan a toda la organización), y estratégicas (específicas y operativas) que permiten a cualquier departamento de RRHH de cualquier empresa, sea PYME o no, garantizar la sostenibilidad y éxito futuro de la organización en lo que a la gestión del talento se refiere.
Medidas dentro de variables estratégicas
Serna (2009) nos señala algunas medidas concretas a encuadrar dentro de estas variables estratégicas que son llevadas a cabo por grandes compañías y a la vez muy extrapolables a las
PYMES:
- Crear o mejorar el Employer Branding.
- Selección de candidatos que pertenezcan a colectivos con baja empleabilidad.
- Diseño de puestos motivacionales: En la medida de lo posible intentar definir puestos de trabajo donde el empleado pueda percibir su contribución a la organización, dándole el feedback adecuado.
- Beneficios Sociales: Pluses no económicos que generan valor añadido, como por ejemplo día libre por cumpleaños, horario flexible, descuentos en productos propios…
- Formación continua: Tanto a nivel profesional como personal. Para esto contamos con la ayuda económica de la FUNDAE, por ejemplo.
- Incentivos económicos: En la medida de lo posible es muy interesante asignar una pequeña parte variable del salario dependiente del beneficio general de la compañía. Así hacemos partícipes a los trabajadores del crecimiento organizacional.
- Mejorar el clima laborar e incentivar las relaciones interpersonales. Creando un sistema de comunicación fluida, presencia de líderes transformacionales, actividades subvencionadas por la empresa para favorecer relaciones fuera del ambiente del trabajo…
- Planes de carrera y promoción interna.
- Spin-off. Con esta medida se trataría de hacer partner al trabajador que abandona la
compañía para iniciar su proyecto emprendedor y, así, establecer con él una relación
comercial. La idea será apoyar a esta persona en su emprendimiento haciéndolo fiel a la organización. Así convertimos al ex empleado en socio y nos aseguramos el conocimiento, de ser el caso, de una potencial competencia.
En definitiva, con estas y otras medidas, podemos ver cómo las PYMES sí que podrían ser competitivas en el mercado laboral, ya que solo es cuestión de tener una buena fuerza de gestión de RRHH.
Según Arocas (2017) las PYMES pueden incluso implementar de manera más fácil y exitosa buenas prácticas de gestión de talento, ya que son más flexibles y menos formales que las grandes empresas.
Creación:
Diana Ordóñez Rodríguez.
Puedes ver su pefil profesional en linkedin.
Referencias Bibliográficas
– Arocas, R. L. (2017). Gestión del talento: De los recursos humanos a la dirección de personas
basada en el talento (DPT). Madrid: Pirámide.
– Arocas, R. L. (2017). El nuevo modelo de la gestión del talento [Imagen digital]. Recuperado de:
http://www.robertoluna.es/nuevo-modelo-la-gestion-del-talento/
– Browaeys, M.J., y Price, R. (2011). Understanding Cross-Cultural Management (2a ed.). Essex:
Financial Times-Prentice Hall.
– Camelo, C., Martín, F., Romero, P.M., y Valle, R. (2004). Human Resources Management in
Spain: Is It Possible to Speak of a Typical Model?. International Journal of Human Resource
Management, 15 (6), 935–958.
– Collings, D. G., Scullion, H., y Vaiman, V. (2011). European perspectives on talent management.
European Journal of International Management, 5 ( 5), 453-462.
– Gallardo-Gallardo, E., González-Cruz, T., Martínez-Fuentes, C., y Pardo-del-Val, M. (2012).
– Gestión del talento en la empresa española. Rol del departamento de recursos humanos. Revista venezolana de Gerencia, 17(58), 232-252.
– Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in
the world of work?. Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.
– Gallardo-Gallardo, E., Nijs, S., Dries, N., & Gallo, P. (2015). Towards an understanding of talent
management as a phenomenon-driven field using bibliometric and content analysis. Human
Resource Management Review, 25(3), 264-279.
– Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L. (2008). Gestión de recursos humanos (5a ed.).
Madrid: Pearson Educación.
– Instituto Nacional de Estadística (2018). Encuesta laboral por tamaño de la empresa [Imagen
digital]. Recuperado de: https://www.ine.es/prensa/eacl_2018.pdf
– Lasierra, J. M. (2012). Determinants of work organization in the modern firm: change and
continuity in the Spanish labour relations. The International Journal of Human Resource
Management, 23(1), 71-90.
– Ministerio de industria, comercio y turismo (2018). Retrato de la PyME datos de DIRCE a 1 de
enero de 2018. Recuperado de:
enero-2018.pdf
– Randstad (2019). Estudio Employer Brand Research. ¿Por qué motivos los españoles se quedan o se van de una empresa?. Recuperado de: https://www.randstad.es/tendencias360/por-que-
motivos-los-espanoles-se-quedan-o-se-van-de-una-empresa/
– Sánchez, C. L., Martínez, L. y García, A. (2019). Employer branding para PYMES (Trabajo de Fin
de Máster). EAE Business School, Madrid.
– Serna, C. C. (2009). Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento profesional y directivo. Madrid: Fundación EOI
– Valverde, M., Scullion, H., y Ryan, G. (2013). Talent management in Spanish medium-sized
organisations. The International Journal of Human Resource Management, 24(9), 1832-1852.